Lambesis не была лишь пассивным созерцателем процесса. В этом случае их рекламы помогли сорвать с места идеи, которые они черпали у новаторов. Например, Гордон говорит, что, когда что-то не попадает из сообщества законодателей моды в массы, то это, как правило, потому, что идея не укореняется достаточно широко в культуре:
«Вам не хватило ключей.
Вы не увидели этого в музыке, фильме, искусстве и моде. Как правило, если что-то попадает в массы, вы видите нить, которая тянется через все — через то, что им нравится на ТВ, то, что они хотят изобрести, то, что они хотят слушать, даже те ткани, которые они хотят носить. Это повсюду. Но если идея не попадает в цель, вы увидите нить только в одной из этих сфер».
Lambesis брала определенные идеи и насаждала их повсюду, обеспечивая их толкование. Исследование Гордон показало, что новаторы сильно увлеклись буддизмом и более чем серьезными вопросами китайской оккупации Тибета. Lambesis взяла всего лишь одну очень простую притчу о тибетском монахе и поместила его в смешную, немного вызывающую ситуацию. У них все получилось. У новаторов возник интерес к эстетике загородных клубов. Lambesis высветила и это. Они превратили ботинок в теннисный мячик, и это сделало притчу менее нарочитой и более забавной. Новаторы увлеклись фильмами о кунг-фу. Тогда Lambesis создала рекламу с пародией на кун-фу, в которой герой Airwalk отбивается от злодеев, владеющих боевыми искусствами, своим скейтбордом. Lambesis взяла тему кунфу и соединила ее с молодежной культурой. Б случае с отпуском китайского ученого, по мнению Оллпорта, фактаж ситуации не был логичным для жителей местного городка; поэтому они передали все так, чтобы это имело для них смысл («шпион») и чтобы это новая интерпретация работала. Таким образом,
«противоречащие подробности были удалены, а события заострены, чтобы соответствовать выбранной теме, а весь эпизод ассимилирован в имеющуюся систему ощущений и мыслей, характерных для участников группы, среди которой распространялся слух».
То же самое сделали сотрудники Lambesis : взяли культурные идеи у новаторов (идеи, которые обычная молодежь могла видеть, но не понять), потом упростили, заострили и перевели их на более понятный язык.
4.
Эпидемия Airwalk продлилась недолго. В 1997 году объем продаж компании начал падать. У фирмы возникли производственные проблемы и трудности с выполнением заказов. В ключевых районах сбыта Airwalk не сумела поставить достаточное количество продукции к окончанию школьных каникул, и ее некогда преданные дистрибьюторы начали от нее отворачиваться. В то же самое время компания начала терять свою острую интуицию, которая помогала ей так долго.
«Когда Airwalk начала свою деятельность, производство было целенаправленным и инновационным. Ботинки были сделаны по последнему слову технологий, — сказал Чад Фармер. — Мы удерживали модные тенденции в поле зрения. Но продукт стал терять популярность. В компании стали больше прислушиваться к людям из отдела сбыта, и продукт начал принимать усредненный, массовый вид. Нам всем понравилось заниматься маркетингом. В группах, которые мы создали, все еще слышны разговоры о том, как им этого не хватает. Но самая большая жалоба такая: куда подевались ваши крутые ботинки?»
Стратегия Lambesis была основана на переводе идеи новаторских ботинок на язык большинства. Но внезапно ботинки Airwalk перестали быть новаторскими.
«Мы совершили еще одну роковую ошибку, — говорит Ли Смит, бывший президент Airwalk . — Прежде мы опирались на стратегию сегментации, когда небольшие, независимые, ведущие магазины для скейтбордистов (три сотни бутиков по всей стране, которые, собственно, и создали нас) получали от нас прямые эксклюзивные поставки продукции. Они не хотели, чтобы мы выставляли продукт в торговых центрах. Поэтому мы и сегментировали поставки. Мы сказали нашим основным магазинам, что им не надо конкурировать с торговыми центрами. Все отлично работало».
Бутикам поставляли эксклюзивную обувь: разнообразный дизайн, лучшие материалы, больше подкладок, разные системы амортизации, другие составы резины, более дорогой верх.
Мы сказали нашим основным магазинам, что им не надо конкурировать с торговыми центрами. Все отлично работало».
Бутикам поставляли эксклюзивную обувь: разнообразный дизайн, лучшие материалы, больше подкладок, разные системы амортизации, другие составы резины, более дорогой верх.
«У нас была особая авторская модель — «Тони Хок» — для скейтборда, более толстые и прочные. В розницу они шли примерно по 80 долларов».
Ботинки Airwalk , поставляемые в Kinney’s, Champ’s или Foot Locker , тем временем были менее замысловатыми и продавались в розницу примерно за 60 долларов. Новаторы всегда носили особые, более дорогие ботинки. Массовый потребитель довольствовался тем, что носил ту же торговую марку, что и крутые парни.
Но на пике своего успеха Airwalk вдруг поменяла стратегию. Компания перестала поставлять свою обувь специализированным магазинам.
«Вот когда законодатели моды начали игнорировать марку, — говорит Фармер. — Они пришли в свои бутики, где всегда покупали себе крутые вещи, и поняли, что все остальные могут купить точно такие же ботинки в JC Penny «.