Однако Ганн настаивал:
«Граффити — это символ краха системы. Если начинать процесс перестройки организации и ее морального состояния, то первой должна стать победа над граффити. Не выиграв этой битвы, все реформы управления и материально-технические изменения просто не состоятся. Мы готовы внедрить новые поезда стоимостью до 10 млн. долл. каждый, но если мы не защитим их каким-то образом от вандализма, то известно, что из этого выйдет. Они продержатся один день, а потом их изуродуют».
Д. Ганн создал новую управленческую систему, а также точный набор целей и сроков, направленных на очистку транспортной системы, — маршрут за маршрутом, состав за составом. Он начал с поезда № 7, который соединяет Куинз с центром Манхэттена, и принялся экспериментировать с новыми технологиями счищения краски. В вагонах из нержавеющей стали использовались растворители. Если вагоны были покрашены, то поверх граффити наносили свежий слой краски. Д. Ганн взял себе за правило не отступать — если вагон был восстановлен, нельзя допустить, чтобы его снова обезобразили.
«Для нас это было сродни религии», — рассказывает Ганн.
В конце первого маршрута в Бронксе, где поезда останавливаются прежде, чем вернуться в Манхэттен, Ганн установил моечный пункт. Если вагон приходил с граффити на стенах, надписи и рисунки должны были смыть во время разворота, в противном случае вагон вообще выводили из эксплуатации. Грязные вагоны, с которых еще не смыли граффити, ни в коем случае не должны были смешиваться с чистыми вагонами. Идея состояла в том, чтобы донести до вандалов совершенно четкое послание.
«У нас было депо в Гарлеме, на Сто тридцать пятой улице, где вагоны стояли ночью, — говорит Ганн. — В первую же ночь явились подростки и заляпали стены вагонов белой краской, на следующую ночь, когда краска высохла, они пришли и обвели контуры, на следующую ночь они все это раскрашивали, т. е. они трудились три ночи. Мы знали, что парни будут заниматься одним из грязных поездов, и только ждали, когда они закончат свою «работу». Потом мы брали валики и все закрашивали. Парни расстраивались до слез, но мы закрашивали все снизу доверху. Это было наше послание для них. Хотите потратить три ночи на то, чтобы обезобразить поезд, давайте. Но этого никто никогда не увидит».
Д. Ганн вел борьбу с граффити с 1984 по 1990 год. В этот момент транспортное управление наняло Уильяма Браттона на должность начальника транспортной полиции, и начался второй этап восстановления метрополитена. У. Браттон, так же как и Д. Ганн, был последователем теории «разбитых окон». Он представляет Келлинга фактически как своего интеллектуального наставника, поэтому его первые шаги полицейского начальника были такими же донкихотскими, как и у Ганна. При наличии самого высокого уровня тяжких преступлений в метро Браттон решил покончить с проблемой безбилетного проезда. Почему? Потому что он верил, что, так же как и проблема граффити, огромное число «зайцев» могло быть сигналом, показателем отсутствия порядка, что поощряло совершение более тяжких преступлений. По некоторым подсчетам, 170 тысяч людей пробирались в метро, не бросая жетон. Подростки просто перепрыгивали через турникеты или наклонялись вперед и прорывались силой. И если два или три человека начинали обманывать систему, другие люди (которые в других обстоятельствах не стали бы нарушать закон) присоединялись к ним, рассуждая, что если кто-то не платит, они тоже не будут, и проблема росла как снежный ком. Ситуация усложнялась тем, что с безбилетниками было трудно бороться. Поскольку проезд стоил всего 1,25 доллара, дорожная полиция не считала достойным себя заниматься такими мелкими делами, особенно с учетом более серьезных преступлений, совершаемых на платформах и в поездах.
У. Браттон — колоритный человек, харизматическая личность, прирожденный лидер — быстро заставил ощутить свое присутствие.
У. Браттон — колоритный человек, харизматическая личность, прирожденный лидер — быстро заставил ощутить свое присутствие. Его жена осталась жить в Бостоне, поэтому он мог беспрепятственно работать в метро по ночам, получая представление о характере проблем и путях борьбы с ними. Прежде всего он выделил станции, где проблема безбилетников стояла особенно остро, и разместил там по десять переодетых полицейских возле турникетов. Команда должна была выхватывать «зайцев» по одному, надевать на них наручники и выстраивать в цепочку на платформе, где они должны были стоять, пока не завершится «большая ловля». Идея была в том, чтобы как можно громче заявить о том, что полиция настроена более чем серьезно в отношении безбилетного проезда. Раньше офицеры полиции с большим нежеланием преследовали безбилетников, поскольку это было сопряжено с арестом, препровождением в участок, заполнением необходимых формуляров и долгим ожиданием, пока эти формы обработают, — и все это за проступок, который заслуживал всего лишь предупреждения. У. Браттон переоборудовал городской автобус и превратил его в передвижной полицейский участок с собственным факс-аппаратом, телефонами, «обезьянником» и приспособлениями для снятия отпечатков пальцев. Вскоре время оформления ареста сократилось до одного часа. У. Браттон также настоял, чтобы в отношении каждого задержанного производилась проверка. Несомненно, что у одного из семерых задержанных были ранее нелады с законом, а каждый из двадцати имел при себе какое-либо оружие. Внезапно стало легко убедить офицеров в том, что решение проблемы безбилетников имеет смысл.