Говоря коротко, Gore создала стройный механизм, который намного упрощает циркуляцию новых идей и информации внутри компании, что обеспечивает ей достижение переломного момента — когда идея мгновенно распространяется от одного человека или части группы на всю группу. Это преимущество соблюдения «правила 150». Можете сами рассмотреть их систему коллективной памяти и влияния окружающих. Если бы Gore обращалась к каждому сотруднику индивидуально, задача компаний намного бы усложнилась, так же, как задача Ребекки Уэллс была бы намного труднее, если бы читатели приходили на ее выступления не группами по шесть-семь человек, а самостоятельно. И даже если бы Gore попыталась усадить всех в одно большое помещение, это ничего бы не дало. Чтобы стать едиными (распространить уникальную идеологию компании среди всех сотрудников), Gore вынуждена была разделиться на относительно самостоятельные небольшие участки. Вот вам парадокс эпидемии: чтобы создать одно заразительное движение, вам надо сначала создать много мелких активных групп. Ребекка Уэллс говорит, что она начала осознавать по мере разрастания эпидемии «Йа-Йа», что это на самом деле не относилось к ней или даже к ее книге: это не была эпидемия вокруг чего-то одного. Это были тысячи разных эпидемий, но все на основе групп, созданных вокруг «Йа-Йа».
«Я начала понимать, — говорила она, — что эти женщины построили собственные отношения по принципу «Йа-Йа», однако посвященные не столько книге, сколько друг другу».
Глава 6. Конкретные примеры: слухи, крутые ботинки и роль перевода
«Шаги по воздуху» — это термин, обозначающий движение при катании на скейтборде, когда скейтбордист съезжает с парапета, выхватывает доску из-под ног и делает один или два импровизированных шага в воздухе прежде, чем приземлиться. Это классический трюк, элемент традиционного скейтинга. Вот почему, когда два предпринимателя решили в середине 1980-х начать производство спортивной обуви для крутых скейтбордистов, они назвали свою компанию Airwalk .[26]Airwalk базировалась в окрестностях Сан-Диего и вживалась в подростковую пляжно-скейтинговую среду этого региона. Вначале фирма изготавливала парусиновые туфли диких расцветок с аппликациями, что должно было стать некой заявкой на альтернативную моду. Делали они и специальную замшевую обувь для скейтборда — с толстой подошвой и амортизированным верхом, которая (во всяком случае, поначалу) была почти такой же жесткой, как сам скейтборд. Скейтбордисты так привыкли к этой продукции, что снова и снова вымачивали свои ботинки, потом переезжали их на автомобилях, чтобы как следует размять. Airwalk — это было круто. Компания спонсировала профессиональных скейтбордистов и создала культ болельщиков, которые выезжали на все соревнования по скейтборду, а через несколько лет обеспечила себе приличный бизнес в 13 млн. долл. в год.
Компании могут жить на этом уровне бесконечно, в состоянии скромного равновесия, обслуживая небольшую, но преданную клиентуру. Однако владельцы Airwalk хотели большего. Они хотели стать международной торговой маркой и в начале 1990-х сменили курс. Они реорганизовали свой бизнес и сменили дизайн обуви. Они расширили свои интересы, включив в них обувь не только для скейтинга, но и для серфинга, сноубординга, горных велосипедов, гоночных велосипедов, спонсируя спортсменов во всех этих видах и делая Airwalk синонимом активному, альтернативному образу жизни.
Они реорганизовали свой бизнес и сменили дизайн обуви. Они расширили свои интересы, включив в них обувь не только для скейтинга, но и для серфинга, сноубординга, горных велосипедов, гоночных велосипедов, спонсируя спортсменов во всех этих видах и делая Airwalk синонимом активному, альтернативному образу жизни. Они начали агрессивную широкомасштабную кампанию, чтобы охватить владельцев обувных магазинов, ориентированных на молодежь. Они убедили компанию Foot Locker в качестве эксперимента взять их обувь на реализацию. Они добивались того, что альтернативные рок-группы носили их ботинки на сцене, и, может быть, что самое важное, они решали нанять небольшое рекламное агентство Lambesis , чтобы пересмотреть свою рекламную стратегию. Airwalk взлетела. В 1993 году это была уже компания с 16 млн. долл. в год. В 1994 году объем ее продаж составил 44 млн. долл. В 1995 году продажи резко увеличились до 150 млн. долл., а еще через год — до 175 млн. На пике своего успеха Airwalk оценивалась одной из ведущих маркетинговых компаний как тринадцатая «крутейшая» торговая марка подростковой обуви всего мира и третья по величине торговая марка спортивной обуви после Nike и Adidas . Каким-то образом в течение года или двух Airwalk сорвалась со своей уютной позиции равновесия на пляжах южной Калифорнии. В середине 1990-х годов Airwalk достигла своего переломного момента.
В настоящей книге мы до сих пор определяли эпидемии и объясняли принципы их распространения. Примеры Пола Ревира, «Улицы Сезам» и преступности в Нью-Йорке, а также Gore Associates , каждый по-своему, иллюстрируют одно из правил переломного момента. Однако в повседневной жизни проблемы и ситуации, с которыми мы сталкиваемся, не всегда демонстрируют признаки эпидемии так отчетливо. В этом разделе книги я бы хотел рассмотреть не такие очевидные моменты и увидеть, как понятия о Знатоках, Объединителях, Продавцах, факторе прилипчивости и законе силы обстоятельств (либо индивидуально, либо в комплексе) помогут объяснить эти самые моменты.