Рассмотрим прямой маркетинг. Компания помещает рекламу в журнале или посылает почту на домашний адрес, приложив купон, который читатель должен отрезать и отослать обратно в компанию с чеком на оплату товара. Доставить потребителю послание — это несложная составляющая прямого маркетинга. Трудно заставить потребителя потратить время, чтобы прочесть рекламу, запомнить ее и потом действовать соответственно. Чтобы узнать, какие рекламы наиболее эффективны, торговые компании, занимающиеся такого рода маркетингом, проводят множество исследований. Они создают десяток различных версий одной и той же рекламы, потом запускают ее одновременно в десятке разных городов и сравнивают степень реакции. У традиционных рекламистов есть сложившиеся понятия о том, что помогает рекламе достигать цели: юмор, красочная графика, участие в ней знаменитости. В прямом маркетинге, напротив, мало подобных шаблонов, поскольку количество отправленных назад купонов или людей, звонящих по номеру 800 (т. е. за счет торговых компаний. — Примеч. ред. ) в ответ на телевизионное объявление, дает специалистам совершенно объективную, «железную» меру эффективности. В мире рекламы компании прямого маркетинга — это настоящие исследователи фактора прилипчивости, и в результате их работы появились весьма интересные выводы о том, как завоевать потребителя.
Например, в 1970-х годах у легендарного специалиста по прямому маркетингу Лестера Вундермана возникли разногласия с фирмой McCann Erickson с Мэдисон Авеню по поводу представления компании Columbia Record Club . Тогда (как и сейчас) Columbia была одним из крупнейших в мире музыкальным клубом, высылавшим записи по почте, а Вундерман занимался рекламой этой компании с самого ее основания в 1950-х годах. Columbia все же решила нанять McCann , чтобы создать серию телевизионных рекламных роликов в поддержку печатных материалов прямой рассылки, которыми занимался Вундерман. Это не были рекламные клипы, которые показывали поздно вечером и снабжали телефонным номером 800. Это были стандартные телевизионные сюжеты, имеющие целью обыкновенное распространение информации. Понятно, что Вундерман был расстроен. Он занимался рекламой Columbia двадцать лет, и ему не хотелось отдавать даже малую часть этого бизнеса конкуренту. Не был он убежден и в том, что реклама от McCann будет хоть как-то полезна для Columbia . Чтобы уладить этот вопрос, он предложил провести тест. Columbia должна будет поместить весь набор его рекламных материалов в местных изданиях журналов TV Guide и Parade — в двадцати шести медиа-рынках США. Кроме того, необходимо дать возможность фирме McCann выпустить в эфир свои «информационные» телерекламы в тринадцати из этих рынков. В других тринадцати Вундерман разместит в эфире свои собственные телевизионные рекламные ролики. Чьи рекламы приведут к большему росту числа ответов в местные издания TV Guide и Parade , тот и выиграет весь контракт.
Columbia согласилась и через месяц опубликовала результаты. Количество реакций на рекламу там, где работал Вундерман, выросло на 80 %, по сравнению с 19,5 % в случае McCann . В состязании победил Вундерман.
Ключом к успеху Вундермана было то, что он назвал «погоней за сокровищем». В рекламном объявлении, в углу купона-заказа, которые печатались в каждом номере TV Guide и Parade , он и его художественный редактор помещали изображение маленького сундучка с золотом. Потом его фирма подготовила серию телевизионных рекламных выпусков, в которых рассказывалось о секрете сундучка с золотом. Зрителям объяснили, что если они найдут изображение сундучка с золотом в своих номерах TV Guide и Parade , то могут вписать название любой музыкальной записи из списка Columbia и получить ее бесплатно. Сундучок с золотом, как предполагал Вундерман, был своего рода пусковым механизмом. Он давал повод телезрителям искать объявления в TV Guide и Parade . Он создавал связь между рекламным объявлением Columbia , которое зрители видели по телевидению, и сообщением, которое они читали в журнале.
«Сундучок с золотом, — пишет Вундерман, — сделал читателя (зрителя) частью интерактивной рекламной системы. Зрители стали не только аудиторией, но и участниками действа. Это было как участие в игре… Эффективность кампании была поразительной. В 1977 году ни одна из рекламных кампаний в журналах не была прибыльной. В 1978 году при рекламной поддержке сундучка с золотом телевидением каждый журнал, участвовавший в кампании, принес прибыль и беспрецедентный оборот продукции».
Самое удивительное во всей этой истории — это то, что по логике победить в состязании должна была компания McCann . Идея с сундучком золота выглядит действительно весьма вычурно. Руководство Columbia было настолько скептически настроено по этому поводу, что Вундерману потребовалось несколько лет, чтобы убедить их сделать попытку. Тем временем люди из McCann были среди любимчиков Мэдисон Авеню, фирмой, известной своей креативностью и неординарностью. Более того, McCann истратила в четыре раза больше рекламного времени по сравнению с Вундерманом. Они покупали эфирное пространство для своей рекламы в прайм-тайм. Реклама Вундермана выходила в эфир в ранние утренние часы. В предыдущей главе я говорил о том, что эпидемии частично зависят от количества людей, которые получают сообщение, и по этому показателю McCann намного опережала Вундермана. McCann делала все правильно в том, что касалось массовости. Но им не хватило того маленького завершающего штриха, того сундучка с золотом, благодаря которому их сообщение осталось бы в памяти.