В то время уже существовала авиакомпания, продававшая дешевые билеты на трансатлантические рейсы. Она называлась People Express. Я попытался туда дозвониться. Казалось, всем срочно понадобилось лететь, потому что все их телефонные линии были заняты. Я набирал номер авиакомпании целый день, но таки не пробился. Я знал, что мог бы организовать дело лучше, чем они. Весь уик-энд я размышлял над этой проблемой и к воскресному вечеру решился. Я буду отважен. Я просто возьмусь — и сделаю.
В понедельник я позвонил в Boeing, самую крупную из американских компаний, производящих самолеты, и спросил, сколько будет стоить аренда одного авиалайнера на год, для них это был необычный вопрос, но меня выслушали внимательно. Под конец разговора мы договорились и о цене. Я считал, что в достаточной степени исследовал проблему. Теперь вместе с партнерами по Virgin Music мы собрались, чтобы ее обсудить. Они сказали, что я сошел с ума. Я же утверждал, что мы можем себе это позволить. Надо дерзать. «Я не хочу, чтобы мы, как скряги, сидели на деньгах. Они должны работать», — сказал я. Мои партнеры были совсем не в восторге, но я продолжал гнуть свое. Я сказал, что Virgin Music зарабатывает кучу денег. Сумма, необходимая для того, чтобы открыть авиалинию, была меньше, чем треть нашей ежегодной прибыли. Это большие деньги, но не огромные, даже потеряв их, мы все равно остались бы на плаву.
«Это не чрезмерный риск. К тому же будет весело!» Им не понравилось слово «весело», для них бизнес был серьезным занятием. На самом деле так оно и есть. Но для меня гораздо важнее радость. Я хочу жить полной жизнью. Я хочу стремиться к новым горизонтам. И я решил назвать авиалинию Virgin Atlantic. Я пригласил сэра Фредди Лейкера на ланч, чтобы обсудить мой новый проект. У него за плечами были годы и годы опыта, и он с радостью согласился мне помочь. Но главное — Лейкер знал, какие проблемы ожидают того, кто решится запустить новую авиалинию. Его компания была в полном порядке до тех пор, пока гиганты авиаперевозок ее не подрезали. Резервного капитала у них хватало. Они могли позволить себе временно пойти на убытки, чтобы вывести его авиалинию из игры. Фредди повис на волоске. Деньги кончились, и он разорился. За ланчем он рассказал мне, как работает авиалиния. Мы обсудили и то, чего следовало опасаться.
Фредди сказал: «Будь готов к грязным приёмчикам British Airways. Это их подлые трюки разорили меня. Не позволяй им сделать тоже самое и с тобой. Обращайся во все инстанции и жалуйся как можно громче. Моя ошибка была в том, что этого не делал»
Я не люблю жаловаться. Я никогда не плачу над пролитым молоком. Я просто иду дальше. Но я пометил в памяти: «Будь готов к грязным приёмчикам. Жалуйся во весь голос». А еще Фредди посоветовал мне: «Сервис не должен быть убогим, доведенным до голого минимума. Большие авиалинии тебя на этом подрежут, как подрезали меня. Вместо этого предложи сервис лучшего качества, чем у них, по хорошей цене. Люди ценят комфорт. Не забудь про развлечения. Люди любят веселиться. Удачи тебе. И будь готов к тому, что придется постоянно быть начеку».
Все эти советы пригодились, когда мне пришлось вести переговоры с руководителями авиаиндустрии. Главным объектом внимания была безопасность полетов. На втором месте стоял вопрос финансовой обеспеченности компании. Я разработал план движения денежных средств в расчете на выживание. Нанял нужных людей. Получилась крепкая команда. Держался я цепко, отвергал любые «нет» и «нельзя».
Я находил обходные пути для решения проблем, которым, можете мне поверить, не было конца.
British Airways действительно прибегла к недостойным приемам. Ее руководители пытались похоронить нас, пачкая мое имя грязью. Сэр Фредди сказал: «Засуди негодяев!». Я подал на British Airways в суд за клевету — и выиграл.
Когда Virgin Atlantic стартовала в 1984 году, никто не думал, что линия протянет больше года. Боссы больших американских авиакомпаний говорили, что мое поражение неминуемо. Сегодня почти все они вышли из этого бизнеса, а я по-прежнему в игре. Да, я вел себя отважно, но не по-дурацки. Конечно, я рисковал, организовывал авиалинию, но шансы представлялись мне хорошими. Это не была ситуация «все или ничего», как в истории с победителем шоу «Миллиардер-бунтарь», к тому же я хорошо продумал структуру управления риском. Шон Нельсон мог все выиграть или все проиграть одним броском монеты. Отказаться от искушения было мужественным шагом.
Моей следующей большой авантюрой стал запуск Virgin Trains в 1996 году. Идея родилась, когда я был в Японии. Я отправился туда, чтобы присмотреть площадку для строительства нового супермаркета нашей сети Virgin Megastore. Поездка в сверхскоростном поезде привела меня в восторг — словно летишь в самолете.
«Почему бы таким поездам не быть и в Великобритании?» — подумал я и тут же, чтобы не забыть, сделал несколько пометок в блокноте. Это была судьба. Через неделю правительство Великобритании заявило, что начинает демонтаж старой системы управления железными дорогами и приглашает новые компании участвовать в тендере за право пустить свои поезда. Я мгновенно отреагировал, выразив свою заинтересованность. В газетах появились заголовки: «VIRGIN НАЦЕЛИВАЕТСЯ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫЙ БИЗНЕС».